Ons verhaal van de diagnose

“Onze kennis is van Champions League-niveau maar we groeien al vijf jaar niet meer, sinds we zijn gefuseerd. Alles wat ik normaal altijd doe in mijn functie heb ik geprobeerd, ik weet het niet meer.”

“De organisatie is aan alle kanten vastgelopen. We hebben al van alles geprobeerd en durven niet meer te groeien. Hoe komen we hieruit?”

“Het bedrijf heb ik overgenomen van m’n vader. Hij was de oprichter en heeft enorm zijn stempel gedrukt op de cultuur. Nu ben ik waanzinnig druk met van alles. Dat zou ik heel graag anders willen, maar ik heb echt géén idee hoe!”

diagnose
 
 
“Een diagnose, dat klinkt als de zoveelste analyse in een papieren rapport.”

Dat is een begrijpelijke gedachte, maar een diagnose van SalesCultuur levert je zoveel meer op:

  • Een kristalhelder antwoord op jouw vraagstuk. Zo duidelijk, diepgaand en compleet dat er geen enkele ruimte voor twijfel meer overblijft.
  • Iedereen herkent zich in de uitkomst, doordat alle collega’s en andere belanghebbenden worden betrokken bij de diagnose. Dat zorgt voor draagvlak, een essentieel onderdeel voor een succesvolle vervolgstap.
  • De mensen voelen zich gehoord en herkennen eindelijk het perspectief van zo’n traject, mede dankzij de professionele aanpak.
  • Die gewenste belangrijke verandering gaat dit jaar eens wél lukken. Daarvoor zorgt onze diagnose met het zeer heldere advies over de vervolgstappen.

“We hebben een belangrijke aanbesteding verloren. Die klant heeft later verteld dat we hadden kunnen winnen en nog feedback gegeven. Daar kunnen we zoveel van leren! Alleen: het is nu een jaar later en er is nog steeds geen evaluatie geweest. Hoe kan dat toch?”

“Onze organisatie heeft een regiokantoor dat al vijf jaar worstelt met zichzelf en het hoofdkantoor. En niemand die het weet: en nu dan, hoe moet het verder?”

“De markt verandert en dat geldt ook voor de klanten. Voor onze business is het hard nodig om eens goed naar onszelf te kijken. Om in het volle licht een spiegel voor te houden. Maar ook voor onszelf: hoe sta je nu in je werk, wat vind je belangrijk en wat heb je nodig vanuit de organisatie? Dat valt niet mee, want het ligt in onze aard om van het ene naar het andere project door te stomen.”

“Na de splitsing in verschillende businessunits zijn wij in een gat gevallen. We werden met de neus op de feiten gedrukt: onze supply chain is ronduit slecht en de producten gedateerd. Je kunt wel spreken van een soort mentaal dieptepunt. Het voelt alsof er eigenlijk geen sprake meer is van bestaansrecht en relevantie.”

“Elk jaar ontstaan er tientallen goede ideeën in onze organisatie. Werkelijk niets ervan haalt de markt, we hebben al van alles geprobeerd. Wat is nou het échte probleem in onze innovatiecultuur?”

diagnose

Iedere organisatie is uniek, de situatie verschillen altijd van elkaar en ook de omstandigheden lopen vaak enorm uiteen. En toch zien we duidelijk terugkerende patronen, veel zaken zijn zó herkenbaar.

We hebben er zomaar tien op een rijtje gezet, uit onze praktijk. Hadden er ook twintig kunnen zijn, of honderd.
Bij eentje (of misschien wel meer) denk jij waarschijnlijk: “Hé, dat komt me heel bekend voor.” Vanuit je eigen organisatie, of daarbuiten.

SalesCultuur helpt organisaties op vele gebieden en manieren, onder andere met cultuurtransformaties en het realiseren van groei. Dat begint met de diagnose.
 
 
Wij worden blij wanneer iemand zegt: “We hebben van alles geprobeerd en het is al tien jaar zo!”

In zo’n kluwen die onontwarbaar lijkt, zien wij de uitdaging. Een puzzel die nog niemand ooit heeft kunnen leggen.
Wij doen diagnoses bij organisaties van uiteenlopende structuur en schaal. Of het nu een businessunit van tachtig mensen betreft of een regionale retailketen met twaalf winkels. Maar ook al zit er nog zoveel variatie in aanpak en complexiteit van diagnose- en transformatieprocessen, een aantal onderliggende principes zie je steeds weer terug.

De basis voor een diagnose is het formuleren van de beginvraag. Die heeft vrijwel altijd te maken met groei, of het inspelen op veranderingen.
Het bestaat uit een probleemstelling zoals in de praktijkvoorbeelden van daarnet, gevolgd door hoe-vragen als:

  • Hoe lossen we dit op?
  • Hoe pakken we dat aan?
  • Hoe komen we hieruit?
  • Hoe bereiken we verandering?
  • Hoe worden we blijvend succesvol?
  • Hoe kunnen we meer ondernemerschap uitstralen?

Deze beginvraag is essentieel. We hangen er de hele diagnose aan op en gaan het traject beslist niet in voordat we die vraag scherp hebben. Daar gaat ook altijd wel een paar gesprekken aan vooraf. Die tijd en energie steken we er graag in. Tenslotte hangt er veel vanaf, misschien wel alles. Alle vervolgstappen zijn gericht op die vraag, elk interview is erop gebaseerd. Vaak starten we de gesprekken er ook mee: “Wat vind je van deze vraag?”

Het beantwoorden ervan is het eerste doel van een diagnose.
Doel twee is: creëren en vergroten van veranderingsbereidheid in de organisatie.

De echte diagnose begint met onderzoek. Eerst kijken we wat er al beschikbaar is. Er is eigenlijk altijd meer informatie dan je zou verwachten. Veel grote bedrijven doen tweejaarlijks een medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Soms zijn er trajecten met klanten geweest. Meestal zijn er initiatieven gestart die zijn vastgelopen. En dan heb je nog interessante zaken als archieven, jaarplannen, notulen van managementmeetings, financiële stukken, uurtarieven, bezettingsgraden.
We willen zoveel mogelijk erbij pakken, vanuit alle mogelijke invalshoeken. Dat is de beste manier om patronen te ontdekken.

Het is eigenlijk nog nooit een probleem of discussie geweest: we krijgen overal inzage in. Is ook een vereiste, anders beginnen we er niet eens aan. Natuurlijk is het vertrouwelijk, en dus spannend. Als we een non-disclosure agreement moeten tekenen doen we dat, prima.
 
 
We vragen écht alles, zonder enige schroom! En we gaan ook niet uitleggen waarom we het vragen.

Natuurlijk is het spannend voor de directie, dat we in gesprek gaan met medewerkers. We doen onder andere een cultuur-assessment in de hele club. Daarbij komt iedereen aan het woord, en ze moeten ons sales-assessment van Barret Value Center invullen. We kennen dat goed en halen er veel uit. Het is toch weer heel anders dan bijvoorbeeld een medewerkers-tevredenheidonderzoek. We krijgen vaak heel snel zicht op dingen die spelen in de cultuur: blinde vlekken, opvallende zaken.

Wat voor de leiding nog veel spannender is: we spreken met mensen eromheen. Vooral het interviewen van enkele klanten!
Logisch ook: we lopen tenslotte in hun wereld rond. Een sterk punt van SalesCultuur is dat we daar heel handig in zijn en geen gedoe creëren. Onze gesprekken en (vervolg)acties zorgen voor beweging en bewustwording, zonder dat er onrust ontstaat. Dat helpt natuurlijk enorm. Je wilt niet iemand naar je klant sturen en dan achteraf moeten denken: “Wat is dáár nou voorgevallen?” Hoort niet, gebeurt ook niet.

Ja, een diagnose kan spannend zijn. Maar het is bij ons in goede handen, dus we zeggen altijd: spannend en toch veilig.
 
 
“Hoe reageren klanten van jullie opdrachtgever nou op zo’n interview?”

Altijd zeer goed! Fascinerend om te zien hoe graag ze willen meewerken. Het gaat meestal heel makkelijk. We hebben een keer een diagnose gedaan voor een adviesgroep met tien grote opdrachtgevers. Deze zijn allemaal bezocht en overal werden we met open armen ontvangen.

Die klanten zien het juist als iets positiefs, zo’n traject. Wel krijgen we regelmatig de vraag: “We hebben zo’n goed gesprek met jullie, waarom lukt dat nooit met hen?”
Dan zeggen we dat dat nou juist onderdeel is van de diagnose. Blijkbaar stellen wij toch andere vragen. Iets waar we het later natuurlijk wel met elkaar over moeten hebben.
 
 
“Waarom krijgen jullie voor elkaar wat de organisatie zelf of een andere partij vaak niet kan?”

We zijn dus in staat om de juiste beginvraag te formuleren én beantwoorden. Daarmee leggen we een sterke basis voor de kwaliteit van onze diagnoses. Daarnaast weten we brede veranderbereidheid te bereiken in de organisatie.

Maar soms kijken we in de spiegel en vragen onszelf af: hoe komt dat eigenlijk, waaróm kunnen we dit? De kennis en ervaring binnen SalesCultuur speelt een grote rol.

diagnose
 
 
Wij beheersen de juiste invalshoeken om een goede diagnose te kunnen maken.

Er is genoeg inzicht in de zaken die belangrijk zijn voor een diagnose, zoals financiën, leiderschapskwaliteiten, managementstijl en natuurlijk de sales. Bovendien hebben we genoeg gezien en meegemaakt bij uiteenlopende organisaties, in alle lagen. Dus we snappen hoe het werkt en waar we op moeten letten. Om een voorbeeld te noemen: de manier waarop het MT de organisatie aanstuurt is heel vaak onderdeel van onze diagnose.
 
 
Voor ons is niks raar, we zijn oordeelloos!

Een ander, heel belangrijk punt is dat we in zo’n proces over niemand oordelen.
Wanneer zaken zijn misgegaan, stellen wij ze niet: de vragen die voor de hand lijken te liggen. Door wie komt dit, welke personen hebben hier steken laten vallen? We weten namelijk dat daar nou precies het onderliggende probleem zit. Het zijn de patronen waardoor de salesorganisatie in de huidige situatie zit.
SalesCultuur kan uitleggen waaróm niemand de evaluatie heeft opgepakt nadat een belangrijke aanbesteding is verloren, terwijl iedereen snapt dat dat moet. Sterker nog: we laten zien dat het in de huidige omstandigheden eigenlijk logisch is dat dit niet heeft plaatsgevonden.

We gebruiken een op zichzelf negatief gegeven om zaken zichtbaar te maken, helder te krijgen. OK, er is verloren en ook nog eens niet geëvalueerd. Dan zeggen we niet: dat is stom van jullie. Dat is geen diagnose, maar een oordeel. Heb je niks aan, mensen weten dat zelf ook wel. We willen alleen snappen waarom het hier niet lukt om dit voor elkaar te krijgen.

Binnen elke organisatie is gedoe tussen mensen. We oordelen nooit en dus kiezen we ook geen partij. Er is een situatie die niemand heeft gewild en waar jullie niet meer uitkomen? Laten we eerst proberen te snappen waar dat is ontstaan.

Ook bij alle interviews zijn we oordeelloos. Het enige doel is: doorgronden. Tot we denken: ah, nu hebben we het door! Het is daar ontstaan, bij die reorganisatie of in die periode. Toen gebeurde dit of dat.
 
 
Met een diagnose win je tijd, zonder dat je al aan de slag hoeft.

Een belangrijk voordeel: het proces op zich creëert al rust in de organisatie. Al is het alleen al omdat je met iedereen in gesprek gaat. Daardoor komt er ook draagvlak: je maakt ze allemaal onderdeel van het verhaal. Het is hún verhaal.

En dan gaan we aan de slag met alle input. Het uiteindelijke resultaat proberen we altijd te beperken tot tien thema’s. De vraag die ten grondslag ligt aan de diagnose heeft eigenlijk ook nooit één antwoord. Logisch, want anders hadden jullie het waarschijnlijk allang zelf opgelost.

Soms komen we echt niet uit met het aantal van tien. Dan laten we bijvoorbeeld alles wel zien aan de opdrachtgever. Maar we presenteren er toch maar tien aan de hele club. Anders wordt het gewoon teveel ineens.
Wij zien tien dingen en denken: wow, wat valt er veel te winnen! Maar vaak voelt het voor mensen als als tien problemen, die ze tegelijk geserveerd krijgen. Daar word je niet blij van. We beginnen dan ook altijd met een sheet waarin we benadrukken wat er allemaal goed gaat. Opvallend genoeg staan veel mensen allang niet meer stil bij die dingen. En wij hebben ze trouwens ook nodig voor de balans in het hele verhaal.

We sturen nooit iets via de mail, je krijgt ons er altijd bij. Wat wij erbij vertellen is een onmisbaar onderdeel. Vooral omdat we nog eens duidelijk maken: we vertellen jullie verhaal! De uitkomsten op een rijtje zetten, dat kunnen we ontzettend goed. We trekken de brei aan verhalen, oorzaken en symptomen uit elkaar. Maar verzinnen er niks bij. En iedereen gaat mee naar de volgende ronde. Die zaken zijn essentieel, anders gaat het vervolg nooit werken.
 
 
Je voelt dat je er bent als je hét kunt verklaren: waarom gebeurt hier niet wat toch zo logisch lijkt?

We willen dus zonder oordeel kunnen uitleggen waar iets is ontstaan. Het patroon laten zien, hoe hardnekkig het is. En de conclusie: als we écht iets willen doen, moet dat anders dan tot nu toe.
Bij de diagnose valt één ding vaak als eerste op: in de organisatie zijn regelmatig dingen in gang gezet die nooit werden afgemaakt. Heel interessant, omdat we er veel van kunnen leren. Waarom beginnen we daar dan aan? Waarom maken we het niet af, terwijl niemand dat handig vindt? En waarom doen we het volgende keer weer zo, of eigenlijk nog slechter omdat de problemen alleen maar groter zijn geworden?
Het is bijna fascinerend dat er bij onze diagnose ook zo wordt gedacht. Iedereen gaat er van uit dat ze ons daarna nooit meer zullen zien. Terwijl de kracht van SalesCultuur juist is dat we de dingen die zijn besproken, meenemen in het vervolgtraject.
 
 
Er zit ook wel iets in van vertrouwelijkheid: iedereen mag alles zeggen.

De manier waarop we onze bevindingen presenteren is heel belangrijk. In eerste instantie doen we dat aan de opdrachtgever in volle omvang, met alle gevoeligheden en namen van de mensen met wie we hebben gesproken (henzelf incluis). Natuurlijk niet herleidbaar tot wie wat heeft gezegd.
Bij voorkeur presenteren we zoveel mogelijk hetzelfde verhaal vervolgens aan het MT en daarna aan de hele club. Maar daarbij telkens in het achterhoofd: waar doen we nu goed aan? Zaken kunnen soms te persoonlijk worden, en een verhaal op zich gaan vormen. Dat schiet het doel voorbij. Het vraagt dus soms wel enige diplomatie. Essentieel is dat we de dingen zo verwoorden dat ze altijd constructief zijn.
 
 
“Nu hangt hier aan de muur hoe ik me al een jaar lang voel, maar niet onder woorden kon brengen.”

Een diagnose kan hele mooie momenten opleveren. De directeur voelt al heel lang dat het niet lekker zit in de organisatie, maar krijgt de vinger er niet achter. Die krijgt dan in twee uur al onze bevindingen gepresenteerd. De reactie is dan altijd prachtig. Al is het vaak ook iets om even te verteren: te zien krijgen wat je wel voelde, maar niet kon pakken.
 
 
Je hoeft niet naar ons te kijken: het was jullie keuze!

We hebben dus tien thema’s over. Hoe gaan we dat straks doen in het vervolgtraject? Want tien dingen oppakken, zo ging het in het verleden ook altijd. Dat was nou juist het probleem.
Dus we inventariseren eerst bij de directeur: wat vind jij het belangrijkste thema? Dezelfde vraag stellen we aan het MT. Vervolgens gaan we naar de hele club en zij mogen er ook nog twee kiezen. Met die vier punten gaan we aan de slag. Weer dat draagvlak: jullie hebben gekozen, wij helpen alleen maar. Heerlijk is dat.

Nu krijgen we de overgang van de diagnose naar het transformatietraject: de werkgroepfase. Per onderwerp zetten we een aantal mensen bij elkaar: een lid van het MT, iemand van SalesCultuur en een groepje dat de hele club weerspiegelt. Die namen mogen ze zelf bepalen.
Net als bij de diagnose doen we alles anders dan ze gewend zijn. Maar ja, het liep ook altijd vast. Logisch, want daarbij werden de essentiële stappen overgeslagen die we nu wel zetten. Dat kunnen we ook zichtbaar maken.

SalesCultuur heeft de regie over aanpak, overzicht en samenhang. We bewaken het geheel en besturen de blauwdruk voor de cultuurverandering.
We bedenken met elkaar per situatie wat de beste aanpak is. De ene keer geeft SalesCultuur richting omdat we ervaring hebben met vergelijkbare processen. En soms gaan we gewoon maar experimenteren.
Het is ook leuk om creatieve dingen te bedenken die de transformatie een zetje kunnen geven.

diagnose
 
 
Het was heel goed.
Wanneer we na een jaar terugkijken naar zo’n proces komen we altijd tot de conclusie: we hebben niks gemist wat er toe deed. Fijn om er op te kunnen vertrouwen dat onze diagnoses kloppen en volledig zijn.
De structuur is gedegen, onder meer omdat we iedereen spreken. Met de kennis en competenties bij SalesCultuur zit het ook wel goed. En misschien wel het belangrijkste is onze eeuwige nieuwsgierigheid.
 
 
Het is bijna niet meer voor te stellen dat we oorspronkelijk niets anders deden dan het geven van salestrainingen.

Even een stapje terug: hoe zijn we tot het inzicht gekomen dat een goede, diepgaande diagnose onmisbaar is voor een cultuurtransformatie? En welke weg hebben we afgelegd om het huidige niveau te bereiken?

Ooit gaven we vrijwel alleen trainingen. Al gauw kregen we in de gaten dat deze nog beter zouden worden, als we vooraf de juiste leerdoelen konden bepalen. Dus die vroegen we aan de deelnemers. We zagen meteen: ja, dit is interessant! En het werkte: door de leerstof af te stemmen op die doelen konden we gerichter trainen.

In die tijd was het een onderdeel van de training om de salescultuur bij de organisatie onder de loep te nemen. Dat gebeurde in de tweede sessie en we maakten daarbij gebruik van het model van Barrett Value Center. Leuk om te doen, en interessant omdat het inzicht gaf. Maar daarmee kwam ook elke keer de gedachte: als we dit nou vooraf hadden geweten, zouden we de training anders hebben gedaan.

De groei zat er flink in en we konden bij steeds grotere organisaties gaan trainen. Maar dat ging soms wringen: wij hadden alleen het salesteam onder onze hoede, terwijl er veel meer medewerkers waren. Dus onze invloed was eigenlijk heel beperkt. Bovendien werd het steeds lastiger om vooraf te bepalen welk traject ons precies te wachten stond.

Toen legde een directeur ons een vraagstuk voor waar hij enorm mee worstelde, maar dat de sales ver oversteeg.
Wij vonden het een fijne vraag, maar beseften ook meteen: onze diagnose moet anders! Niet meer alleen met het salesteam, maar met de hele groep. En niet meer tijdens de training, maar daarvóór.
Met een paar goedgekozen uitgangspunten hebben we de basis gelegd voor onze zeer succesvolle diagnoses:

  1. We gaan met iederéén spreken. De hele groep dus, niemand uitgezonderd.
  2. We willen ook in gesprek kunnen met mensen buiten de groep. Zelfs met klanten. Juist met klanten!

Daarna kwam een vergelijkbare vraag. En we wisten wat we moesten doen: weer een diagnose, op dezelfde manier. Zo werd het eigenlijk onze standaard.
Sindsdien is de diagnose een steeds grotere rol gaan spelen. Ontstaan vanuit de wens om de training te verbeteren, maar nu uitgegroeid tot een volwassen dienst die op zichzelf staat. Soms volgt na onze diagnose geen salestraining, omdat we concluderen dat het belangrijker is dat we andere zaken binnen die organisatie (eerst) aanpakken.
 
 
Waarom worden diagnoses steeds belangrijker?

Organisaties worden steeds complexer. Dat komt vooral doordat tegenwoordig alles constant volop in beweging is, zowel intern als extern.
Realistisch gezien kun je als directeur per jaar één echt groot thema aanpakken. Vaak ben je ingestapt bij een organisatie waar tot dan toe al veel verschillende dingen zijn geprobeerd.
Dus: je kunt maar één ding doen en weet niet welke. Maar het móet wel lukken, anders is je beurt weer voor een jaar voorbij. Is er een betere motivatie denkbaar, om wat beter na te denken over wat je gaat doen?

Onze diagnose geeft dus in zekere zin sturing aan leiderschap. Het zorgt voor efficiënt gebruik van jouw tijd en energie. We kunnen je helpen, niet alleen bij de keuze maar ook om het te laten lukken. Zo wordt de teleurstelling van een falend verandertraject voorkomen. Dan kun je namelijk beter niks doen. Tenslotte stapelen mislukkingen zich op.

Eigenlijk garanderen we dat je het komende jaar met de goede dingen bezig bent. En met succes: ze dragen bij tot een geslaagde verandering.
 
 
“In hoeverre is jullie diagnose salesgerelateerd? Het lijkt vaak meer een organisatievraagstuk.”

We zijn wel met de diagnoses begonnen met het oog op de salescultuur. Het blijkt toch vooral te gaan over groei en klanten. Sales speelt daar een rol in, maar wij knopen het meer aan cultuur. Zelf hebben we het nu vaak over ‘de kleine s en de grote C’.

Onze positionering is wel belangrijk, anders kan het verwarrend worden. We zijn van SalesCultuur, zo heten we en dat is ook prima. Omdat we bijna alleen voor commerciële bedrijven werken, gaat het eigenlijk altijd over groei. En als het een keer niet past, stappen we er ook niet in.
 
 
Zo sterk is cultuur dus: er ontstaat iets dat niemand wil, maar wat niemand kan omkeren.

Zo krachtig en hardnekkig kan de cultuur in een organisatie zijn. Zolang er niks fundamenteels verandert, blijft elke actie kansloos. Dat kun je blind voorspellen.

Denk nog maar eens terug aan de tien voorbeelden waarmee we zijn gestart. Zulke situaties los je niet zomaar op. Daarin speelt de cultuur zo’n belangrijke rol, dat een transformatie noodzakelijk is.

Onze diagnose is daarvoor precies het juiste gereedschap. De beginvraag ontleden, tot we zeker weten dat we die 100% scherp hebben. Doorgaan met de diagnose totdat we de kern te pakken hebben: wat is de oorzaak van deze situatie, waar is het ontstaan?
Dat inzicht bepaalt de prioriteit van de vervolgstappen. SalesCultuur kan namelijk ook antwoord geven op de vraag: en wat nu?

Updates ontvangen?

Schrijf u nu in en ontvang effectieve salestechnieken, -tips en -feiten!






    Rabobank
    Paduit
    Eltek
    Start People
    SNS Bank
    Hoya
    Baseclear
    DVTadvies
    AWVN
    Santon
    ANWB
    KPN
    Royal Haskoning
    Robeco
    Incassade
    Capgemini
    Centraal beheer
    M&I Partners
    IBM Security
    Ouwehand Bouw
    AT Osborne
    Top